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Récompensé par le prix de l’Entreprise globale de l’année (Région Nord) par EY, MINAFIN est spécialisé dans le développement de procédés de synthèses chimiques et la fabrication industrielle de produits ou d’intermédiaires chimiques à forte valeur ajoutée.
Son PDG, Frédéric Gauchet, revient sur la croissance fulgurante de son groupe qui réalise 90 % de son chiffre d’affaires à l’international sur les marchés de la chimie fine, des sciences de la vie et de la chimie verte.

Comment, en à peine 12 ans, crée-t-on un groupe international réalisant 180 MEUR de chiffre d’affaires et comptant 750 salariés dans un secteur aussi complexe et réglementé que la chimie ?

Soutenu dès le départ par un pool de partenaires financiers qui croyaient en notre projet, nous avons fait le choix de mener une politique ciblée et dynamique d’acquisition d’actifs industriels. C’était la seule stratégie possible sur ce marché effectivement peu ouvert aux nouveaux entrants, en raison, entre autres, des coûts et des délais d’obtention des agréments nécessaires au montage d’usines de chimie. Nous avons commencé en reprenant près de Lille le site de chimie fine du groupe australien Nufarm qui souhaitait se recentrer sur l’agrochimie. Nous avons poursuivi avec des rachats en Allemagne, aux Etats-Unis, en France et en Belgique. Le groupe est aujourd’hui structuré autour de 5 marques.
Minakem (principes actifs pharmaceutiques) et Minasolve (bio-ingrédients pour les cosmétiques, arômes et parfums) se positionnent sur des marchés « utilisateurs ». Pennakem (chimie verte), Pressure Chemical (polymères de niche et procédés sous haute pression) et Minascent Technologies (utilisation de réactifs complexes à base de soufre, sélénium, etc.) captent une clientèle à la recherche de savoir-faire pointus et rares.

Quelle est votre logique d’implantation ?

On ne peut pas parler de logique d’implantation « géographique ». Nos marchés sont mondiaux. Lorsque vous installez une usine chimique, les investissements sont trop lourds pour ne s’attaquer qu’à un marché local. A titre d’exemple, moins de 10 % des anti-ulcéreux fabriqués dans notre usine de Dunkerque sont vendus en France. Ce qui guide nos choix, c’est d’abord l’acquisition de nouveaux savoir-faire et de technologies complémentaires, où qu’ils se trouvent. Notre ambition est de développer des synergies entre les marques du groupe. Notre site Lillois est ainsi mondialement reconnu pour son excellence dans la transposition industrielle des procédés de laboratoire. Nos sites de Memphis (USA) et de Leuna (Allemagne) sont, quant à eux, experts dans la conception d’intermédiaires clefs qui permettront l’élaboration de molécules complexes à destination des sciences de la vie. Notre usine de Dunkerque utilise ces savoir-faire pour produire en grande quantité les principes actifs de médicaments mondialement connus. Cette stratégie nous permet aujourd’hui d’être présents sur l’ensemble de la chaîne de valeur, avec des prestations de services à forte valeur ajoutée. Cette approche mondiale nous permet également de « capter » en amont les besoins émergents en matière de chimie fine.

Cette dimension « globale » se reflète-elle dans vos organes de gouvernance ?

Le comité exécutif qui assure la coordination entre les marques « utilisateurs » et les marques « technologies », regroupe 3 nationalités. Je n’ai pas de bureau fixe et voyage en permanence. De façon plus large, nous sommes très attachés à la diversité ethnique et culturelle de l’entreprise. Chez Minafin, il n’y a par exemple pas d’expatriés mais une logique d’intégration du management local. Un « melting pot » qui nous rapproche de nos clients, en particulier des grands groupes pharmaceutiques, organisés sur le même modèle.

Ce contenu a été réalisé par CM-CIC Investissement

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